Analyse Globale des études de cas PTCE

Thomas-André Podlewski, juin 2014

Le Labo de l’économie sociale et solidaire (Labo ESS)

Identification des points forts, points faibles, opportunités et menaces

Développer des options stratégiques

Éclairage sur la Gouvernance et la Coopération

La Gouvernance : dimension politique du processus de délibérations et décisions du PTCE entre ses membres et ses partenaires

Des pratiques inspirantes

On retrouve sur les PTCE une logique de débat et de concertation. Il y a une volonté et une force collective de changement pour une gouvernance partagée entre les parties prenantes pour une prise de décision reposant sur la confiance accumulée au sein d’un noyau historique de dirigeants ayant co-construit des projets.

On constate la généralisation d’un partenariat facilitateur technique et financier entre collectivités publiques et acteurs de terrains pour un développement local durable. De nombreux pôles réfléchissent à un mode de gouvernance intégrant les collectivités territoriales dans le processus de gouvernance par la mise en place d’une structure juridique le permettant (Société Coopératives d’Intérêt Collectif). Il se dégage une tendance à la structuration juridique et à l’élaboration systématique de charte et règlement de fonctionnement (voire de pacte).

Huit pôles sont sous structures associatives et trois n’ont toujours pas de structure juridique et sont en train d’étudier le passage sous une autre forme juridique (SCIC, UESA, etc.). Un seul pôle, Initiative et Cité est sous un statut différent d’Union d’économie Sociale à Capital variable.

Dès l’origine de leur création, 4 des 12 pôles ont élaboré une charte de fonctionnement pour l’ensemble des membres. Aujourd’hui cette tendance s’affirme par la réalisation en cours de charte de fonctionnement et de règlement sur l’ensemble des pôles.

Les logiques de gouvernance restent souvent informelles mais la tendance à la structuration juridique s’affirmant amènera à moyen terme à une gouvernance plus formalisée.

On retrouve une volonté d’implication citoyenne et salariale dans la gouvernance sur certains PTCE. Cette volonté n’est pas toujours facile car la structuration et la formalisation des pôles doit intégrer dès sa mise en place les citoyens et les salariés pour qu’ils soient, en amont, impliqués au projet global.

Des défis à relever

• Place et renouvellement des leaders (passage de relais)

Les leaders charismatiques, véritables moteurs de l’émergence et du développement du pôle, doivent transmettre leurs savoirs et favoriser le passage de relais sur la politique générale du projet afin que la dynamique qu’ils ont eux-mêmes insufflé puisse se régénérer et se poursuivre dans le temps.

• Isomorphisme institutionnel ou isomorphisme marchand

Le mode de gouvernance doit toujours veiller à associer équitablement dans ses instances décisionnelles toutes les parties (privés, publiques et citoyennes) afin que le projet garde tout son sens initial et son indépendance.

• Recherche du consensus dans le processus de gouvernance

La recherche du consensus s’avère pertinente pour faire avancer et pérenniser les actions à engager afin que toutes les parties soient acteurs de la politique générale du pôle. La formalisation engagée sur le processus de gouvernance doit favoriser la démarche consensuelle. Elle peut prendre plus de temps dans son élaboration mais permet, par la suite, de consolider et de pérenniser ses actions par un engagement affirmé et démocratique où tous les acteurs sont véritablement associés aux décisions actées.

La Coopération : dimension économique du mode de création d’activité, de production et d’allocations de ressources

Des pratiques inspirantes

• Dynamique collective de projets économiques innovants et complexes

La particularité et la force de ces pôles est la mise en place permanente de projets innovants pour la globalité de ses membres.

• Rôle de l’animateur/facilitateur pour favoriser l’intelligence collective

Son rôle est primordial pour faire vivre le pôle en prenant en compte toutes les parties engagées, en favorisant la dynamique individuelle au service du projet global et en jouant le rôle de médiateur et d’interface objectif pour régler les dissensus ou les conflits pouvant s’installer entre les acteurs.

• Rencontres collectives conviviales de travail dans la bienveillance et le respect (petit déjeuner, fête, repas, etc.).

Ces multiples rencontres permettent de fédérer l’action collective et coopérative par une meilleure interconnaissance individuelle dans un cadre convivial et propice à établir des relations de confiance et qui seront propices aux actions co-construites.

• Recherche et développement intégrée au dispositif

Sur la majorité des pôles, la Recherche et développement a été intégrée à la genèse de l’initiative. Elle a de multiples facettes, comme la construction de liens étroits avec les universités dans l’élaboration des projets, la mission de certains chercheurs pour favoriser le développement d’actions phares, la veille et la réflexion permanente pour être toujours dans un processus d’anticipation afin de répondre aux besoins réel du territoire.

• Mise en place de processus et d’outils pour favoriser la coopération : Groupement d’employeur, Chantier école, formations professionnelles, etc.

La coopération n’étant ni naturelle ni culturelle, la majorité des pôles créent et inventent des processus et des outils qui facilitent le processus coopératif pour qu’il devienne un mode d’action généralisé pour toute action entreprise.

• Soutien des collectivités territoriales

Tous les pôles sont soutenus financièrement et accompagnés par les collectivités territoriales. La tendance à venir semble généraliser l’implication des acteurs publics au cœur même du processus coopératif du pôle.

• Lieu vitrine de regroupement (mutualisation d’emplois, ressources) et repère.

Sept pôles disposent d’un lieu emblématique, siège du pôle, pour permettre le regroupement d’une partie des structures en favorisant la mutualisation d’emplois et de ressources.

Des défis à relever

• Manque de temps (investissement bénévole, implication des salariés à la gouvernance, etc.)

Le développement des pôles étant croissant, il nécessite de veiller à maintenir une dynamique d’engagement la plus collective de la part des chefs d’entreprises, salariés et citoyens bénévoles.

• Coopération à géométrie variable

C’est l’axe majeur des pôles. Ils doivent instaurer des logiques de coopération à plusieurs niveaux : logique de mutualisation de compétences salariales et matérielles ; logique d’interaction collective permanente afin de favoriser l’émergence récurrente de projets et d’actions innovantes ; logique d’animation favorisant des rencontres de travail conviviales et festives qui cimentent la confiance entre individu et sont propices aux projets coopératifs.

• Évaluation économique et coopérative insuffisante autour des projets montés, réalisés et aboutis.

Ces pôles peuvent et doivent aujourd’hui évaluer leurs réalisations afin de se servir des multiples enseignements dégagés pour leurs actions futures.

• Régénérescence et ouverture (Accueil de nouvelles parties prenantes)

L’ensemble des pôles doit toujours veiller à favoriser l’intégration de nouveaux acteurs privés et publics au sein du pôle afin de favoriser son développement. L’intégration d’entreprises dites socialement responsables est un des enjeux majeurs, tout en préservant le sens initial du projet.