Guide méthodologique par étape : appliquer les principes de l’économie de la fonctionnalité dans la commande publique

Recommandations, analyse et guide méthodologique

juin 2021

Agence pour l’Environnement et la Maîtrise de l’Energie (ADEME)

À télécharger : economiefonctionnalitecommandepubliquerapport.pdf (550 Kio)

S’assurer du portage du projet

Intégrer les principes de l’économie de la fonctionnalité dans la commande publique implique de faire évoluer certaines pratiques dans le processus habituel de passage des marchés. La démarche touche à l’organisation interne de la collectivité et aux missions de l’équipe impliquée dans les achats publics (acheteur, juriste, prescripteur…). Elle repose sur une mise à disposition de temps et de moyens. Cette démarche remet en question le périmètre des marchés en termes d’acteurs impliqués et de moyens employés pour répondre au besoin. Elle nécessite de réunir les parties prenantes à l’élaboration du marché dans un groupe de travail pour mener une véritable démarche de co-construction transversale. Interroger les moyens employés pour répondre au besoin peut entraîner des changements notables au niveau budgétaire, organisationnel ou managérial : par exemple le passage d’un investissement à des frais de fonctionnement, ou encore le passage d’un achat de fournitures jetables à des fournitures réutilisables… Les acheteurs ne peuvent décider seuls lorsque la réalisation du marché et l’acte d’achat transforment les pratiques des prescripteurs et des utilisateurs de façon importante. Il est donc essentiel que le projet bénéficie d’une validation et d’un portage à la fois politique et hiérarchique. La sensibilisation et la construction d’un argumentaire s’avèrent souvent nécessaires pour mobiliser autour de la démarche. Une fois passé, l’importance du portage du projet se matérialise dans le suivi du marché. La coopération entretenue dans le temps entre le prestataire et le prescripteur est inhérente à l’économie de la fonctionnalité. Concrètement, elle se traduit par une démarche d’amélioration continue qui permet au marché de s’adapter à l’évolution des besoins, mais nécessite une rigueur dans son suivi.

Sensibiliser à l’économie de la fonctionnalité

L’EF est un concept encore émergent qui n’a pas de définition juridiquement opposable. Plusieurs définitions cohabitent, même si celle de l’ADEME fait référence. Il est donc nécessaire de présenter ce modèle pour que les équipes et les élus puissent se l’approprier et imaginer des applications concrètes au sein de la collectivité. Il s’agit aussi d’expliquer ce que la démarche implique en présentant la méthodologie qui sera employée. Le format « atelier » correspond bien à l’objectif de sensibilisation. Il stimule l’implication des participants, favorise les échanges et évite de se placer dans un schéma de partage de l’information descendant. L’idéal (même si cela peut s’avérer difficile) est de réunir les élus et les techniciens issus de services susceptibles d’être mobilisés dans la démarche (environnement, commande publique, affaires juridiques, finances…). Il est important de présenter l’EF de façon ludique en s’appuyant sur des exemples concrets. Il peut être utile de faire des recherches en interne pour identifier un éventuel marché qui se rapproche de l’EF afin de montrer que des actions ont déjà été menées dans ce sens. S’appuyer sur l’existant permet de lancer une dynamique, de valoriser les démarches inspirantes et les équipes dans leur capacité à s’approprier ce concept nouveau.

Quelques idées d’exemples pour illustrer l’EF (voir aussi la partie Ressources pour aller plus loin) :

• Fiches parcours des entreprises accompagnées dans le cadre de RELIEF.

• Vidéos sur des entreprises engagées dans l’EF.

• Cas génériques et connus : l’exemple de Michelin qui vend des kilomètres parcourus plutôt que des pneus, Xerox qui vend une performance plutôt qu’un volume d’impression…

Quelques idées d’exercices pour faire comprendre les principes de l’EF :

• Exprimer des besoins en termes de fonction et non de moyen technique (« une voiture » exprimer « la mobilité »).

• Partir d’un marché concret présenté par l’un des participants et analyser ce qu’il faudrait faire évoluer pour intégrer l’EF et les bénéfices que cela pourrait apporter.

• Travailler autour d’un cas fictif basique tiré d’un exemple réel sans présenter ce dernier, puis comparer les réflexions des participants avec l’exemple.

La présentation de l’EF peut susciter des interrogations voire des craintes. Les étapes décrites ci-dessous vous permettront de trouver les arguments pour y répondre.

Les interrogations les plus fréquentes portent sur :

• Le respect des règles de la commande publique (définition du besoin, respect de la concurrence et de l’égalité de traitement des candidats…). Eléments de réponse : agilité des juristes à manier la matière juridique qui est vivante, respect d’un cadre qui permet de s’assurer de la non-discrimination des acteurs économiques, encadrement légal du sourcing qui permet déjà le dialogue avec les candidats, autres formes de marchés qui autorisent l’expérimentation…

• La problématique du passage d’un budget d’investissement à un budget de fonctionnement. Eléments de réponse : choix politiques de la collectivité, expérimentation sur un marché qui ne met pas en péril l’équilibre budgétaire de la collectivité…

• L’aspect chronophage de la démarche. Eléments de réponse : investissement sur le long-terme, développement de la transversalité qui sert l’efficacité globale de l’organisation…

Sélectionner un marché

La sélection nécessite d’avoir une vision globale et stratégique sur les marchés. Si la collectivité ne dispose pas d’une telle vision, le travail d’identification des marchés peut s’avérer plus contraignant et chronophage, et à ce titre, être vu comme une contrainte. Au contraire, si la sélection s’inscrit dans une démarche plus globale (schéma de promotion des achats responsables (SPAR), cartographie des achats…), l’identification gagne en pertinence et en efficacité car elle devient systématique. Le marché ciblé doit porter sur un besoin auquel il est pertinent de répondre par l’économie de la fonctionnalité (enjeux de performance, enjeux de consommation de ressources…). Puis, afin d’identifier les marchés présentant de véritables opportunités, une analyse des marchés doit être réalisée selon plusieurs critères : cohérence avec le calendrier de renouvellement des marchés, disponibilité et motivation des parties prenantes, existence d’une offre en EF, impacts potentiels en termes de développement durable, etc. En outre, il est évidemment question d’adapter l’énergie et les moyens déployés dans la démarche à l’importance du marché. La grille présentée en annexe 1 permet d’analyser les marchés à la lumière de plusieurs critères et de pouvoir justifier le choix du marché en partageant le résultat obtenu. L’organisation interne de la collectivité conditionne sa capacité à repérer les segments d’achats stratégiques et à anticiper certains marchés pour bénéficier de délais plus larges. Une façon de gagner en efficacité est d’engager une démarche continue d’analyse des achats et de réaliser une cartographie des achats. La démarche EF peut aussi s’inscrire dans une politique d’achat responsable.

Former un groupe de travail et établir un cadre de coopération

Les échanges entre les parties prenantes sont importants au moment de la rédaction du marché (et lors du suivi). En effet, pour recueillir les attentes, les contraintes, les retours… il n’est pas suffisant de se baser sur l’analyse de données techniques. Ainsi, la mobilisation, l’adhésion et la coopération entre les parties prenantes du marché conditionnent en partie la performance de l’achat. L’objectif est en effet de gagner en efficacité ainsi qu’en qualité de prestation, et parfois de retrouver du sens dans l’achat.

Il s’agit de :

1. Identifier les interlocuteurs (pas seulement les utilisateurs finaux) :

• En fonction du besoin, quelles compétences est-il utile de réunir pour réaliser l’achat ?

• Qui impacte / est impacté par l’achat tout au long de son cycle de vie ?

• L’identification des interlocuteurs induit souvent des tâtonnements, il est rare d’avoir une liste précise dès le départ. La cartographie d’acteurs est un outil qui peut s’avérer utile, cette grille de lecture ne doit pas pour autant figer les positions des parties prenantes qui peuvent évoluer.

2. Mobiliser et déterminer les conditions d’engagement de chacun, l’enjeu étant de travailler ensemble malgré des modes de fonctionnement, voire des intérêts, différents. La note d’organisation peut être un outil de nature à rassurer les parties prenantes en clarifiant le rôle de chacun dans le projet. Lorsque les enjeux le justifient, des dispositifs de coopération spécifiques peuvent être créés, par exemple la création d’un groupe de travail mobilisant des acteurs externes à la collectivité ou la mise en route d’une réflexion dépassant le simple marché, sur une thématique telle que l’énergie, voire la création d’une entité telle qu’une Société Coopérative d’Intérêt Collectif.

3. Animer le collectif de travail, pendant la conception du marché, puis tout au long de sa réalisation. Des outils partagés facilitent cette animation : espaces de travail partagés en ligne, fiche achat, fiche de liaison, fiche incident, clauses de coopération… Le mode de travail coopératif est plus complexe à mener quand les parties prenantes sont nombreuses et se connaissent moins (dans les grosses structures par exemple). L’énergie investie dans la mobilisation et le dialogue est à moduler en fonction des enjeux.

Réaliser une analyse fonctionnelle

A l’étape de l’élaboration de la demande, la démarche EF implique de penser différemment le besoin et les manières d’y répondre. L’analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en termes de fonctions et non de moyens techniques (Ex. : éclairage vs lampe, mobilité vs voiture, confort thermique vs chaudière, gestion documentaire vs archives…). Le but est d’ouvrir la voie à des réponses alternatives, plus en phase avec les besoins réels et les enjeux économiques, environnementaux et sociaux (locaux et globaux). L’analyse fonctionnelle est réalisée par un groupe de travail (cf. étape 4). Le canevas présenté en annexe 2 et le modèle de carte mentale présenté en annexe 3 permettent d’animer des sessions de travail sur l’analyse fonctionnelle. Le but du canevas est de se rendre compte de la réalité du fonctionnement du marché (usages, retours des parties prenantes, répartition des tâches…) et d’imaginer des approches alternatives. Le but de la carte mentale est de verbaliser les attentes des parties prenantes (le « pourquoi » du besoin) ainsi que de comprendre leurs préoccupations et contraintes. Ces attentes concernent :

• La réponse au besoin : fonction à remplir en elle-même et éléments liés à la qualité de la prestation. Ces attentes sont plutôt exprimées par les utilisateurs finaux.

• Le fonctionnement opérationnel de la prestation et la coopération avec le prestataire. Ces attentes sont plutôt exprimées par les services impliqués dans la vie du marché (achats, moyens généraux, entretien, réparation…).

• Les effets utiles potentiellement liés à la réponse au besoin. Ces attentes sont notamment exprimées en fonction des objectifs de la collectivité en matière de développement durable.

Une attention particulière doit être portée aux objectifs liés aux impacts environnementaux : quels impacts faut-il prendre en compte, qu’est-il possible de mesurer, comment hiérarchiser les attentes. L’analyse fonctionnelle donne lieu à un foisonnement d’idées et d’attentes, voire à des contradictions. Il peut être utile d’inviter certaines parties prenantes à s’exprimer séparément pour éviter les confrontations entre les propositions. Par la suite, la synthèse et la hiérarchisation des attentes est indispensable. Enfin, la vision de la demande ainsi élaborée sera confrontée aux réalités du marché.

Réaliser un sourcing

Cette partie a été rédigée à l’aide d’éléments de contexte juridique fournis par le cabinet Delsol Avocats, missionné par le CIRIDD dans le cadre de l’action COEF P. Le sourcing consiste à identifier et rencontrer les opérateurs économiques en amont de la procédure d’achat afin de confronter les attentes de la collectivité aux offres du marché. Le but est de :

• Connaître le marché économique.

• Identifier les acteurs et les innovations sur le marché.

• Déterminer les capacités des opérateurs économiques.

• Faire émerger des synergies entre les acteurs locaux.

• Les amener à étoffer leur offre pour répondre au besoin.

• Adapter le montant contractuel au marché réel.

Le temps nécessaire au sourcing est à anticiper dans le processus de rédaction du marché, mais ce temps n’est pas perdu car il permet de se prémunir des appels d’offres infructueux. Le dialogue est un moyen de mieux faire comprendre ses attentes et d’éviter les réponses mal adaptées (pas assez ambitieuses par exemple). Cette compréhension mutuelle est un facteur clé de succès de l’intégration de l’économie de la fonctionnalité dans les marchés publics. Le sourcing facilite la rédaction du cahier des charges et ouvre des possibilités, il stimule la concurrence et pousse les prestataires à faire évoluer leurs offres.

Or, cette pratique suscite encore des craintes sur le respect de la concurrence. Selon le code de la commande publique (art. R. 2111-1 CCP), pour préparer la passation d’un marché, un acheteur est libre d’effectuer des consultations ou de réaliser des études de marché, de solliciter des avis ou d’informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences. Pour ce faire, il a le choix entre plusieurs formes de sourcing : veille, benchmark, demande d’informations, plateformes en ligne répertoriant les entreprises et leurs compétences, publication de newsletters, participation à des événements (ateliers participatifs, groupes de travail…).

Les règles à suivre sont néanmoins de ne pas fausser la concurrence et de respecter les principes de la commande publique (égalité de traitement des candidats, liberté d’accès et transparence des procédures) (art. R. 2111-1 CCP). Il faut être attentif à ne pas rédiger les documents de consultation selon les propositions des opérateurs économiques, à couper tout contact une fois que la procédure est lancée, à conserver la trace des échanges (obligation pour les marchés de grande valeur, art L. R2184-3 CCP) et à respecter le secret des affaires des opérateurs économiques.

Enfin, pour qu’elle soit efficace, la rencontre avec les opérateurs doit être bien préparée. Il est conseillé de leur envoyer des éléments en amont pour qu’ils préparent la rencontre en fonction des attentes liées au marché, cela leur laisse également le temps d’appréhender le modèle de l’économie de la fonctionnalité. Par ailleurs, il est conseillé d’utiliser les mêmes trames de questionnement pour chaque opérateur afin de pouvoir facilement comparer les informations collectées.

Intégrer les principes de l’économie de la fonctionnalité dans la rédaction du marché

Cette partie a été rédigée à l’aide d’éléments de contexte juridique fournis par le cabinet Delsol Avocats, missionné par le CIRIDD dans le cadre de l’action COEF P.

Le cahier des charges fonctionnel

Une analyse fonctionnelle (étape 5) conduit à la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel plutôt que technique. Le code de la commande publique est déjà ouvert à la possibilité de ce type de cahier des charges depuis une quinzaine d’année. Celui-ci permet de ne pas fermer la consultation par trop de précisions techniques et de l’ouvrir à des offres alternatives, potentiellement plus vertueuses et efficientes. Par exemple, si la collectivité commande une tondeuse, elle obtiendra une tondeuse, mais si elle exprime le besoin sous forme de fonctionnalité, ici la tonte, elle pourra se voir proposer de l’éco-pâturage… L’annexe 4 apporte des précisions sur la rédaction d’un cahier des charges fonctionnel.

La convention de coopération

En amont de la contractualisation, d’autres outils tels que les clauses de coopération peuvent préparer le marché en posant les intentions de chaque partie prenante. Un modèle de convention de coopération développée par le laboratoire ATEMIS pour l’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité est proposé dans l’annexe 5. Cette étape d’écoute et de compréhension mutuelle est primordiale pour le bon déroulement du marché. En effet, un des blocages rencontrés par les prescripteurs et utilisateurs du marché est la prise de risque liée à la coopération et sa gestion. La prise en compte mutuelle des contraintes et des besoins de l’autre, inhérente à l’économie de la fonctionnalité, doit mener à une nouvelle gestion du risque et de l’imprévu. Cela pose un certain nombre de questions : comment gérer le risque ? Comment le mutualiser pour qu’il ne pèse plus seulement sur le prestataire ou la collectivité ? Comment s’assurer un cadre de coopération qui permette de gérer l’évolution du marché dans une logique de prévention et d’amélioration continue plutôt que de pénalisation ? Adossée au cahier des charges, la convention de coopération est une des manières de prévoir le risque et sa répartition, afin de rassurer les deux parties.

L’approche en coût global

L’approche en coût global convient bien au cahier des charges fonctionnel (difficulté de comparer les prix d’offres non standardisées) et plus généralement à la logique d’économie de la fonctionnalité. Le coût global d’un bien ou service est l’addition des coûts qu’il représente sur toute sa durée de vie, à laquelle on soustrait la valeur qu’il crée. Il comprend :

• L’achat (processus d’achat, installation, mise en service…)

• L’usage (consommation de ressources, main d’oeuvre, maintenance…)

• La fin de vie (démontage, collecte, valorisation…)

• Les risques sociaux, environnementaux et économiques (litiges, pollution…)

• La valeur créée pour l’entreprise ou la collectivité et la société (attractivité, emplois…)

L’approche par les coûts permet de se libérer d’une approche centrée sur le prix, qui réduit l’achat public à un simple acte d’acquisition, sans tenir compte de l’utilisation, de la maintenance, et de la gestion. Un produit peut paraître peu coûteux à l’achat mais avoir un coût global élevé (surconsommation de ressources, pollution, etc.). Raisonner en coût global dans les cahiers des charges et lors de l’évaluation permet d’intégrer des facteurs additionnels afin de rendre les achats plus durables et circulaires, ainsi que de l’intégrer dans les indicateurs des politiques publiques de la collectivité.

Le modèle économique du marché

Plusieurs modèles économiques sont envisageables en fonction de la nature de l’achat et des contraintes liées au marché. Via le modèle économique, il s’agit de prendre en compte l’usage et non la propriété du bien pour créer un rapport partenarial durable dans le temps avec le prestataire. Le marché sera considéré comme un marché de fourniture, de service ou de travaux en fonction de la nature et du montant des différentes prestations.

1. Vente de la performance d’un bien ou d’un service :

• Le contrat de performance permet d’engager le prestataire sur des résultats et non des moyens, de fixer des objectifs récompensés par une rémunération. Le contrat de performance énergétique est le plus courant.

2. Location :

• Vente d’un usage et non d’un bien, ou location-vente : possibilité de racheter le bien à la fin de la période de location.

3. Partage :

• Mutualisation du bien entre plusieurs utilisateurs avec d’autres services internes à la collectivité, ou des utilisateurs externes (exemple : offre de restauration collective partagée par plusieurs structures).

4. Troc, prêt de courte durée :

• Par exemple via des plateformes en ligne.

5. Contrat de conception, réalisation, entretien, maintenance :

• En engageant le prestataire sur ces 4 étapes, il permet d’augmenter la qualité du service, favorise la coopération et la transparence.

Lorsque l’opérateur économique reste propriétaire des biens, cela peut induire de remplacer un achat, donc un investissement, par un loyer et occasionner un blocage en raison des obligations de baisse des frais de fonctionnement auxquelles sont soumises collectivités.

Les outils favorables à l’amélioration continue et la performance

Dans une volonté de générer des effets utiles et d’atteindre des objectifs de performance (optimisation des consommations, réduction du gaspillage…) plusieurs outils juridiques peuvent être adaptés :

• Les clauses de réexamen : permettent de faire des ajustements au cours du marché, de rouvrir le dialogue avec l’entreprise.

• Le plan de progrès : permet d’engager l’entreprise sur des objectifs (réduction des consommations de matériel par exemple, objectifs de confort et de satisfaction des utilisateurs…) et de proposer des innovations (une nouvelle solution de seconde vie…).

• Plan d’amélioration : s’appuie sur des réunions de bilan une à plusieurs fois par an. Le prestataire est encouragé à faire des propositions suivant son expérience. Sur la base des propositions, il s’agit ensuite de rendre contractuelles les évolutions comme l’amélioration du service ou la réduction en cas de sur-qualité.

• Marché à tranches : une tranche ferme correspondant à une période d’expérimentation, et une ou plusieurs tranches optionnelles correspondant à la prestation de service / le bien en question si les tests sont concluants. Si la période d’expérimentation n’est pas concluante, les tranches optionnelles ne seront pas affermies.

• Marché à exécution successive : la réalisation de la phase de commandes est conditionnée à la réussite de la première phase (atteinte d’un objectif de performance, par exemple énergétique).

Choisir le mode de consultation

Il s’agit de sélectionner un mode de consultation propice à la coopération, de laisser la place aux alternatives et à l’innovation. Voici une liste non exhaustive de modes de procédures d’achats pouvant répondre à ces objectifs :

• Partenariat d’innovation : permet de participer au développement et à l’application d’une solution innovante, l’entreprise n’est pas mise en concurrence.

• Dialogue compétitif : si l’acheteur n’est pas en mesure de définir lui-même une solution (atypique, complexe), le dialogue avec des candidats sélectionnés permet de développer des solutions répondant à ses besoins, et d’obtenir des offres sur cette base.

• Procédure avec négociation : permet de négocier les conditions du marché avec les opérateurs économiques pour améliorer le contenu des offres.

• Marché à procédure adaptée (MAPA) : permet d’intégrer une période de négociation avec les prestataires sur le contenu et le prix de l’offre.

• Variante : exige ou laisse la possibilité aux candidats de proposer une solution alternative équivalente pour répondre au besoin.

Ces modes de consultation ne sont valables que dans certaines conditions. Par ailleurs, certaines procédures sont longues et complexes à mener, elles peuvent également se révéler coûteuses pour les entreprises. Le mode de consultation est donc à adapter en fonction des enjeux du marché.

Evaluer les offres en garantissant l’égalité de traitement

Dans le cas d’un cahier des charges fonctionnel, les offres reçues risquent de ne pas être standardisées. Elles peuvent proposer des moyens différents pour répondre au même besoin. Les prix sont alors difficilement comparables. Au-delà du prix, l’aspect technique et la pertinence des moyens proposés sont également évalués dans un cahier des charges fonctionnel, ainsi que la production d’effets utiles sociaux et environnementaux.

Les critères permettant de « sélectionner l’offre économiquement la plus avantageuse » sont obligatoires. Si le critère du prix n’est pas adapté, la collectivité peut se baser sur les coûts qu’elle supporte et connait, qu’elle peut noter de façon objective : coûts d’achat, d’exploitation et de gestion en fin de vie. Il apparait en revanche complexe d’analyser en profondeur les coûts liés au cycle de vie et les coûts indirects liés aux externalités. L’acheteur devrait indiquer les données à fournir et la méthode de calcul utilisée pour calculer ce coût, or les domaines où la méthodologie existe sont rares. La commande publique permet de sélectionner des offres en prenant en compte les préoccupations du développement durable et d’intégrer la dimension sociale et environnementale. Une pluralité de souscritères permet de prendre en compte ces aspects en relation avec des objectifs de performance : privilégier les circuits courts pour alléger le bilan carbone lié au transport ; réduction des consommations d’énergie ; production d’énergie renouvelable ; réduction des émissions de gaz à effet de serre ; utilisation de matériaux recyclés, insertion…

Suivre le marché (et préparer le suivant)

Le suivi est incontournable pour s’assurer du bon déroulement du marché, s’apercevoir rapidement des dysfonctionnements et les corriger, mais surtout vérifier l’atteinte des résultats souhaités. Il est également très utile pour la rédaction du marché suivant et constitue une base de référence fiable pour évaluer la pertinence des offres futures. Or, il est souvent rendu difficile par le manque de moyens, le manque de temps et la coordination qu’il nécessite entre les services juridiques, techniques et achats. Comme cité à l’étape 4, la mobilisation, l’adhésion et la coopération entre les parties prenantes du marché, prestataire inclus, conditionnent en partie la performance de l’achat. Des outils et méthodes existent pour faciliter le suivi des marchés :

• Désigner une équipe de suivi du marché : continuer à animer le groupe de travail mobilisé pour la construction du marché (étape 4). Un élément clé est la montée en compétence de cette équipe de suivi pour bien comprendre les différents enjeux du marché. En cas de limites liées à la pression sur les ressources humaines internes, il est possible de constituer une équipe réduite, constituée par le prescripteur du marché et l’acheteur. Cela n’empêche pas la sollicitation ponctuelle d’autres agents.

• Définir des indicateurs de bon déroulement du marché. Les indicateurs varient selon la nature du marché. Ils permettent de mesurer l’impact de ce dernier, mais aussi de s’assurer la rencontre entre l’intentionnalité de l’offre et la réalité de son exécution.

• Organiser des rencontres régulières avec le prestataire, par exemple au démarrage, après 6 mois puis tous les ans. La coopération n’est pas innée, elle s’outille. Les termes d’une coopération efficace avec l’opérateur économique peuvent être définis dans le cahier des charges, listant les interlocuteurs, les modes de communications, le rythme des réunions, les indicateurs de suivi… Il s’agit de construire une relation de confiance, de favoriser une logique partenariale, de prévenir plutôt que de pénaliser.

• Utiliser un système d’évaluation des engagements (tableau de suivi…).

• Mettre en place des fiches de liaison, des fiches incident / de litige, ou tout autre outil qui joue un rôle de trame commune pour obtenir des retours sur la réalisation du marché. Il est important de s’assurer de la compréhension et de l’appropriation de ces outils par les services en interne. Les outils doivent être simples d’utilisation pour faciliter le pilotage et le travail des équipes.

Il est possible que le « périmètre de coopération » évolue au cours du marché. On peut se rendre compte que les personnes identifiées en théorie ne sont pas effectivement mobilisées ou que d’autres ont été oubliées… Il peut alors être utile de remobiliser et d’impliquer de nouvelles parties prenantes.

Références

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