La ESS : ¿una oportunidad para la innovación social en los entes locales ?

octubre 2017

La 27e Région

Para descargar: s_vincent_ess_1_opportunite_pour_repenser_la_cooperation_et_la_transversalite.pdf (230 KiB)

La 27ª Región se interesa por la innovación social y, más concretamente, por la transformación de las organizaciones públicas. ¿Cuál es su opinión sobre la ESS ?

La lógica que subyace en la ESS nos inspiró mucho cuando creamos la Región 27 hace casi 10 años: volver a poner el beneficio en el centro, partir de nuevo de sus realidades e inventar nuevas soluciones a los problemas mal resueltos por la acción pública.

Pero a diferencia de algunos actores de la ESS, y aunque sea una batalla difícil y larga de librar, no creemos que debamos renunciar a la capacidad de los actores públicos para cambiar y lograr su propia transformación hacia la innovación social. Cuando creé la 27ª Región, vi que muchos amigos se unían a las filas de la ESS. Por mi parte, recordaba las becas escolares y todas las ayudas que había recibido para continuar mis estudios, todo lo que los poderes públicos me habían dado, y no entendía la animadversión de algunos de mis compañeros hacia los poderes públicos. También lo vi como una cuestión de sentido común; por ejemplo, todo el mundo habla hoy de « cambiar la escala »: si consigues cambiar la visión de los representantes elegidos y del director de los centros de enseñanza secundaria de una región, ¡es en 300, 400 o incluso 600 centros donde puedes plantar la semilla de la innovación social!

Para los anglosajones, la innovación social debe llegar no sólo al ámbito económico y a las empresas, sino también a los propios actores públicos.

En concreto, si tomamos el caso de las autoridades locales, no se trata simplemente de apoyar y subvencionar la innovación social, sino de transformarse a través de la innovación social.

¿Cómo activar esta innovación ?

¿Cómo puede esto facilitar la aplicación de las políticas de ESS ? En cierto modo, el tema ya no es la innovación, que se ha convertido en el nuevo lema de la administración, sino una transformación sistémica del proceso de elaboración de las políticas públicas.

Es cierto que esto es más difícil que hacer cosas digitales aquí y allá, pero es más esperado por un número creciente de funcionarios que sufren cada vez más los enfoques hipergestionarios heredados de los años 80, pero también el desfase entre las promesas políticas y la realidad del impacto de ciertas políticas públicas sobre el terreno : sobre la vivienda y los servicios sociales, por citar sólo dos.

El ciclo tradicional de elaboración de políticas públicas -crisis, establecimiento de la agenda, estudio, aplicación, evaluación- ya no funciona. Desde el exterior, a menudo vemos la tecnología digital y las aplicaciones de los teléfonos inteligentes como parte de esta transformación, pero el movimiento realmente interesante en este momento me parece el de todas aquellas comunidades o incluso gobiernos que están creando funciones de investigación de acción, investigación de usuarios, laboratorios internos de innovación social, cuyo trabajo tiene como objetivo reinterpretar el ciclo de las políticas públicas, involucrando la experiencia del beneficiario más arriba, o realizando pruebas con los usuarios antes de desplegar una política.

Según un estudio que realizamos con la Comisión Europea, hay unos cincuenta enfoques de este tipo en Europa y más de cien en todo el mundo. El enfoque más emblemático es el del gobierno danés, que creó hace 17 años el MindLab, un laboratorio de innovación interdepartamental reconocido por la comunidad mundial, y que ha mostrado el camino. En Francia, las iniciativas se multiplican: Val d’Oise, Loire-Atlantique, pero también el Hospital Universitario de Estrasburgo, que desde hace cinco años alberga un laboratorio de innovación social llamado La Fabrique de l’Hospitalité, y más recientemente la estructura que agrupa a todos los establecimientos psiquiátricos de París… Por nuestra parte, llevamos a cabo una experiencia hasta 2020 llamada Transfo, que pretende crear sistemas de este tipo en 10 grandes colectividades locales, entre ellas el Ayuntamiento de París, Dunkerque, Mulhouse, Occitania y pronto dos nuevas metrópolis. La operación está cofinanciada con la Fundación Bloomberg Philanthropies, que está llevando a cabo una operación similar en 25 ciudades norteamericanas e israelíes.

Estos « laboratorios » son sólo un paso, y muchos en la comunidad internacional están pensando en lo que viene después: en el futuro, ya no se tratará de volver a examinar las políticas públicas, sino los propios instrumentos de política pública: subvenciones, convocatorias de proyectos, contratos públicos, etc. Una de las preguntas es, por ejemplo, si estos instrumentos fomentan realmente la cooperación que necesitamos hoy en día, o si perpetúan una competencia truncada, artificial o perjudicial entre los actores.

Otra apuesta de la comunidad de investigadores y profesionales es que será más fácil construir una verdadera cooperación entre las autoridades locales, los actores de la ESS, pero también los actores de la investigación y la educación, cuando el gen de la innovación social haya crecido en las autoridades locales, en particular a través de enfoques de tipo laboratorio.

Pero para que la innovación social sea operativa, es necesario aumentar las competencias. Creemos que la administración debe pasar de un ideal de excelencia a un ideal de ingenio. No queremos cosas perfectas, sino cosas que funcionen, que quizá no lo cambien todo, pero que tengan un impacto. Esto explica los cambios de postura, en los que pasamos de una lógica de necesidades de comercialización a una lógica de comprensión de la dinámica, de reformulación de los problemas. Hay que permitirse dar la vuelta a un orden político, reformular el problema para imaginar soluciones adaptadas a las dinámicas locales, que serán necesariamente transversales.

¿Cómo se plantea la construcción de la transversalidad en los entes territoriales ?

La aparición de la cuestión de la transversalidad se corresponde con la forma en que han evolucionado las instituciones. La transversalidad en las organizaciones se ha convertido en « el grial », la búsqueda interminable de los directores generales. Una de las razones es que se ha desarrollado una porosidad entre los temas de las políticas públicas. Hoy en día, para hacer frente a un problema social, por ejemplo, se ha entendido que hay que movilizar también otras políticas, como las de transporte o cultura. Las personas no separan los problemas que experimentan.

Por tanto, es reorganizando su funcionamiento en torno a las personas y no a la tecnoestructura como los responsables públicos pueden esperar desarrollar la cooperación en sus servicios. Un investigador danés habla del eventual desarrollo de una « gobernanza centrada en el ser humano », una organización más preocupada por quienes la viven -funcionarios, representantes elegidos, el público- que por las contingencias de la burocracia.

¿Puede la institucionalización de los enfoques de innovación social en las autoridades locales garantizar la sostenibilidad de la transformación ?

Esta es una cuestión muy delicada. Los enfoques que se han institucionalizado con demasiada rapidez suelen ser los que han perdido casi simultáneamente cualquier capacidad crítica con respecto a la organización y, por tanto, cualquier capacidad de transformación real. ¡Anunciar en la prensa, en presencia de su consejo de administración, que se está creando un laboratorio de innovación suele ser la mejor manera de cortarlo de raíz ! Los enfoques más prometedores son los que avanzan paso a paso y crean su legitimidad probando su concepto, éxito tras éxito. En general, hay que empezar un poco por debajo del radar, a escondidas, y luego mostrar sólo lo que se ha conseguido, sin hacer promesas de cambios poco meditados. Es una trayectoria, un proceso iterativo en el que se da un paso tras otro. Y todos los que han creado iniciativas tipo « laboratorio » lo dicen: para que funcione, hay que tener un pie fuera para tener suficiente libertad para hackear el sistema, pero también un pie dentro para tener acceso al proceso de toma de decisiones. Para comprender todos estos complejos mecanismos, la 27ª Región está llevando a cabo su labor de investigación-acción