Fermes de Figeac, de cooperativa agrícola a fábrica territorial

Dominique OLIVIER, abril 2017

École de Paris du management

En los límites del Lot y del Cantal, el territorio agrícola de Figeac se ha ido deteriorando con el paso de los años. El relativo aislamiento geográfico, una crisis que favorece a los sectores agroindustriales en detrimento de las pequeñas explotaciones, y la marcha de los jóvenes, contribuyen a una creciente pérdida de valor añadido. Sin embargo, una pequeña cooperativa agrícola se negó a aceptar esta espiral de decadencia. Si un clúster industrial, el Valle de Mecanic, aporta empleo, la cooperativa innovará, creará vínculos sociales, promoviendo circuitos cortos de alimentación y promocionando los productos locales en sus tiendas. La energía verde (solar, madera local, eólica) se convertirá en una fuente de innovación y proyectos colectivos. Otras iniciativas legítimas y coherentes llevadas a cabo conjuntamente verán pronto la luz con la creación en 2015 de la PTCE Figeacteurs : apertura de una guardería y un servicio de conserjería con los industriales, creación de un fablab con el IUT, etc. Las empresas y los habitantes se han reapropiado de su territorio y lo han revitalizado gracias a enfoques colectivos e innovadores.

En cuanto a la pequeña cooperativa, ¡es más próspera que nunca!

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Una zona rural en declive

La cooperativa Fermes de Figeac se encuentra en una zona de 80.000 hectáreas, entre 250 y 700 metros de altitud, en las estribaciones del Macizo Central, cuya capital, Figeac, es una pequeña ciudad de diez mil habitantes. El Lot, la Dordoña, pero también el Causse, la Limargue y el Ségala constituyen su identidad paisajística. Creamos esta cooperativa en 1985 mediante la fusión de dos pequeñas cooperativas cantonales que entonces empleaban a ocho personas. Hoy tenemos ciento sesenta empleados, incluyendo las filiales, noventa y seis para la propia cooperativa, y tenemos seiscientos cincuenta socios. Nuestra facturación es de 18 millones de euros para la cooperativa, más 8 millones para las filiales. Nuestra actividad principal son los suministros agrícolas, pero ahora tenemos tiendas con la marca Gamm Vert en cada cantón, un centro de jardinería y una cooperativa para el uso de equipos agrícolas (CUMA) que presta servicios a nuestros socios. También hemos adquirido un comercio de materiales que incluye un aserradero, talleres de mecánica agrícola y filiales de energía.

Estamos en un sector aparentemente muy agrícola, pero en realidad los agricultores sólo representan el 9% de la población activa del territorio, muy por detrás de los artesanos y los empleados de los subcontratistas de la industria aeronáutica. Hace veinte años, unos visionarios crearon un clúster, Mecanic Valley, y tenemos la suerte de contar con una industria aeronáutica que se está desarrollando, ya que su plantilla ha pasado en diez años de 1.500 a 2.500 empleados, lo que hoy representa el 30% del empleo local, con una perspectiva de 1.000 puestos de trabajo adicionales en los próximos cinco años.

Nos encontramos en una zona agrícola de media montaña, con explotaciones de 60 a 70 hectáreas de media. Cuando llegué en 1984, cubrían 12 hectáreas y, en 2020, alcanzarán las 120, lo que corresponde a un 30% menos de agricultores cada diez años, una evolución aproximadamente equivalente a la observada en Aveyron, Cantal o Bretaña. Por razones de configuración del terreno, la ganadería bovina es dominante con una producción anual de 66 millones de litros de leche (es decir, las tres cuartas partes de la producción departamental), lo que corresponde a 25.000 vacas nodrizas (es decir, el 60% de la ganadería departamental). La producción de pastos, que se basa en 38.000 hectáreas de praderas, es por tanto esencial no sólo para alimentar a los herbívoros, sino también para preservar el paisaje y por su indispensable papel ecológico como « sumidero de carbono ». El resto del territorio está formado por 37.000 hectáreas de bosques poco o nada utilizados y 5.000 hectáreas de tierras cultivadas (cereales y maíz para animales).

En 1994, una cosa quedó clara. Nos enfrentamos a una pérdida global de valor añadido con un territorio rural en declive donde dominan los sectores tradicionales y donde se impone un mercado desregulado, sometido a las fluctuaciones imposibles de anticipar de los mercados mundiales. En el pasado, había una gran producción local de fresas y otros frutos rojos, como en todas las estribaciones del Macizo Central. Por eso Andros se trasladó a una región vecina en los años 70, donde se crearon seiscientos puestos de trabajo ; pero ahora la fruta viene de Polonia, Ucrania o Chile. También se producían aquí semillas de maíz, tabaco y carne de cerdo. Hoy en día, la mano de obra familiar ya no existe, las explotaciones se han vuelto más grandes y robotizadas, y la producción de alto valor añadido ha desaparecido. Por tanto, el mundo rural ya no es agrícola, la unidad profesional ha desaparecido y ha dado paso a la agricultura empresarial.

Desde el cortocircuito hasta el circuito de proximidad

En 1994, tuve la suerte de conocer a Raymond Lacombe, un dirigente agrícola que me hizo entrar en la asociación Sol et Civilisation. Queríamos probar una auditoría del patrimonio y pedimos a dos jóvenes ingenieros de AgroParisTech que nos ayudaran a entender el papel de cada uno en nuestro territorio. Sólo unos años después comprendimos algunas de sus conclusiones. Nos dijeron que a los jóvenes les gustaría quedarse, pero con una calidad de vida decente. También nos dijeron que a los padres les gustaría que sus hijos se quedaran, pero de nuevo con la condición de que tuvieran una calidad de vida decente. Sobre todo, se dieron cuenta de que los habitantes de la zona no se identificaban ni con el Cantal ni con el Lot. Entonces nos dimos cuenta, con retraso, de que si las personas no son de ningún sitio, no pueden ser actores. Como somos una economía de montaña, no cruzaban el Causse para ir a Cahors, así que la carne y la leche iban a Cantal. Han tenido que pasar veinticinco años para llegar al punto en el que hoy dicen « Somos de la región de Figeac  » y pueden sentirse actores de bienes comunes.

Dos o tres agricultores producían yogur, otros embutidos frescos u otras especialidades de la granja. En 1994, abrimos nuestra primera zona de productos regionales en nuestra tienda Gamm Vert de 1.000 metros cuadrados en Figeac, para animar a nuestros clientes a consumir productos locales. En el año 2000, aspirábamos a facturar 150.000 euros, ¡hoy facturamos 3 millones de euros! Nuestro sindicato cooperativo nos pidió entonces que extendiéramos el concepto a todas nuestras tiendas y creamos una filial para desarrollarlo. En 2002, pedimos a un estudiante de ingeniería que realizara un estudio sobre la instalación de jóvenes agricultores. Al final de este trabajo, nos dijo: « ¡No tenéis un problema agrícola, tenéis un problema territorial! Es un territorio antiguo, el segundo después de Creuse. Hay puestos de trabajo, los ingresos aumentan, pero están al borde de una gran crisis, porque mañana no tendrán más trabajadores. Otros sectores también tienen este problema y hay que trabajar en él junto con todos los actores presentes en su territorio.

Con los empresarios locales, creamos entonces la asociación Mode d’emploi con el objetivo de gestionar una agrupación de empresarios, y luego, poco a poco, convertirla en un grupo de reflexión sobre el futuro del territorio. En 2003, el jurista de Coopératives de France nos informó de que existía un método de la economía social y solidaria (ESS), el balance societario, que estaba siendo probado por una decena de cooperativas y que podría sernos útil. Durante un día, reunimos a los agricultores y les hacemos, a través de una caja de ordenador, unas cincuenta preguntas relacionadas con el funcionamiento de la cooperativa, la comunicación, la gobernanza, etc. Repetimos este procedimiento con los agricultores que no son miembros de la cooperativa. Repetimos este procedimiento con los empleados, luego con los administradores y, por último, con la población local. Este balance confirma que, si no se tiene cuidado, puede surgir un cisma entre el mundo agrícola y el territorio: empiezan a crearse asociaciones contra el esparcimiento de estiércol líquido, contra las actividades agrícolas que perturban la paz de las nuevas zonas residenciales de la ciudad durante los fines de semana, etc., cosas todas ellas totalmente incomprensibles para los agricultores.

Entonces decidimos enviar el periódico de nuestra empresa a todos los representantes elegidos y organizamos un festival cooperativo que, a partir de entonces, reunió a seiscientos o setecientos caminantes cada año, viajando de granja en granja. El territorio, que antes se sentía como una limitación, puede convertirse en nuestro aliado.

Como queríamos cartografiar nuestros diferentes procesos, en 2003 obtuvimos la certificación ISO 9001, luego la ISO 14001 y hoy la ISO 26000, que corresponde a todo lo que se refiere al desarrollo sostenible. En el año 2000, la crisis de las vacas locas golpeó duramente al mundo de la cría y a nuestros sindicalistas agricultores, que al acudir a las secciones de carne de los supermercados de Figeac se dieron cuenta de que nada procedía de la región. Entonces me pidieron que creara nuestra propia carnicería, que, solo en Francia, vamos a hacer en nuestra tienda Gamm Vert de Figeac. Hoy tenemos tres y, de una previsión de 300.000 euros para la tienda de Figeac, hemos pasado a 1,6 millones de euros gracias a un extraordinario reflejo de apropiación de los productos de su territorio por parte de los consumidores. De hecho, los consumidores quieren conocer al agricultor local al que compran sus productos. Ahora empleamos a once carniceros en todas nuestras carnicerías, a los que hemos formado dándoles un CAP. Sin embargo, no estamos hablando de una etiqueta, sino de proximidad. Tampoco estamos hablando de un circuito corto, que se define por no tener más de un intermediario, lo que permite, por ejemplo, que un productor local venda a Estrasburgo ; estamos hablando de un circuito de proximidad. En 2017, la venta de productos de nuestro pequeño territorio representará 15 millones de euros y veinticinco puestos de trabajo.

¿Qué futuro para nuestra cooperativa?

En 2008, nos planteamos la cuestión del futuro de nuestra pequeña cooperativa agrícola en un momento en que todas las cooperativas se estaban fusionando en un marco multidepartamental para hacer economías de escala. Al no ser del Lot ni del Cantal, no sabíamos a qué atenernos. Además, nuestros directores y miembros querían mantener su independencia de pensamiento. Con Sol et Civilisation, nos propusimos entonces llevar a cabo un proyecto de prospectiva en colaboración que duraría todo un invierno. Nos rodeamos de una veintena de personas, representativas de la población del territorio, y elaboramos colectivamente tres posibles escenarios para nuestro futuro.

En el primer escenario, Atrapados por la corriente, la agricultura sigue basándose en los sectores clásicos de la carne y la leche, y no en la diferenciación ; el territorio pierde a sus agricultores, se convierte en un lugar común, en una zona residencial sin actividades principales ; la cooperativa sigue confinada a sus oficios tradicionales ; cada vez recibe menos apoyo de los trescientos socios que le quedan y acaba siendo absorbida, hacia 2020, por otra cooperativa.

Los proyectos territoriales están muy alejados de las preocupaciones de los sectores.

En la segunda, Avis de tempête, la agricultura atraviesa una doble crisis, primero alimentaria y luego ecológica, ya que el liberalismo se impone en todas partes. La crisis de 2008, en la que el precio del trigo se triplicó y el hambre provocó disturbios en los países del Magreb, es un presagio. Lo importante para el gobierno era alimentar a París con el menor coste posible, aunque ello supusiera traer grandes cantidades de carne de cerdo de Rumanía y de leche de Dinamarca ; el campo quedaba entonces reducido a una « reserva » de espacio de ocio para los habitantes de las ciudades o a un espacio de expansión para las mismas. El campo no es competitivo en sí mismo. La cooperativa se limita a unos pocos oficios rentables y acaba por desaparecer convirtiéndose en un proveedor de servicios territoriales, gestionando obras rurales, etc. De sus 150 miembros restantes, dos tercios están establecidos en grandes explotaciones de 150 hectáreas tipo rancho, y el resto en circuitos cortos, el único desarrollo posible para ellos.

En el tercer escenario, Cambio de rumbo / virado, la agricultura produce con mayor respeto a los ecosistemas, y de manera significativa para satisfacer las necesidades locales y nacionales; el territorio se ha convertido en un espacio empresarial y ofrece valores añadidos « verdes », en el marco de un acuerdo urbano-rural, para el suministro de energía y alimentos. Tenemos viento, sol, agua, hermosos paisajes : limitarse a vender sólo toneladas básicas de trigo ya no es la única salida. La cooperativa evoluciona y replantea sus actividades, y la innovación está en el centro de sus actividades y su organización. La disminución natural del número de afiliados se compensa poco a poco con la instalación de jóvenes, a veces procedentes de otros territorios, que tienen proyectos. Para responder a esta evolución es necesaria una fuerte contratación de competencias.

Es este tercer escenario en el que hemos estado trabajando desde entonces.

Tuvimos muchas conversaciones con la cooperativa Les Salines de Guérande, que se había enfrentado al mismo tipo de problema. Ante el dominio de la sal blanca refinada, los salineros aconsejaron a sus hijos que abandonaran la zona de Guérande. La Baule quería expandirse en las marismas rellenándolas para hacer puertos deportivos. Unos cuantos salineros se rebelaron, crearon su cooperativa y, en veinte años, instalaron a trescientos jóvenes salineros de toda Francia.

En 2008, el Pays de Figeac, en el sentido administrativo del término, seguía siendo dinámico. Su director, observando que ya teníamos un club de negocios, nos propuso crear una ventanilla única. Así que creamos un servicio conjunto para empresas muy pequeñas. El territorio, que hasta entonces había sido una limitación, se convirtió en una matriz. En 2009, obtuvimos la certificación ISO 14001, una norma que define los criterios de un sistema de gestión medioambiental. En 2010, el mismo director, dado el éxito de nuestros circuitos locales, sugirió que el territorio se hiciera cargo de ellos. A continuación, lanzamos un plan alimentario territorial en el marco de una operación denominada « Terre de Figeac, mêlée gourmande ». La cooperativa y sus productores se convierten en una familia dentro de un juego de siete familias, con restauradores, distribuidores, catering colectivo, transformadores, etc. Al reunirnos en torno al tema de la alimentación, el país nos permite conocer a actores locales que no conocíamos, especialmente de la ESS. Así, nuestros intereses se fueron acercando a la economía social. A continuación, participamos en la elaboración de una carta del paisaje para preservar las características de nuestro entorno y evitar la urbanización anárquica. El estudio ha costado 80.000 euros. El país financió tres cuartas partes, pero los representantes elegidos se negaron a financiar el resto. Para gran sorpresa de todos, el club de negocios lo pagará. Así, cuanto más tiempo pasa, más se multiplican las conexiones con el territorio.

Repensar los empleos de cooperación a través de la innovación

Tras el estudio prospectivo que realizamos, era necesario replantear las profesiones de la cooperación a través de la innovación, ya que nuestro territorio es una zona especialmente favorable para la energía verde. Tras varias visitas a Friburgo, territorio pionero en materia de energías renovables, con nuestro consejo de administración, pusimos en marcha un primer techo fotovoltaico en nuestro centro de jardinería. En 2008, un proyecto mutualizado, en forma de cooperativa, para construir 7 hectáreas de tejados fotovoltaicos en 190 edificios agrícolas siguió a esta primera experiencia. Los agricultores financian su instalación con una aportación del Un intervenant :20%, el resto es prestado por la cooperativa y, cada año, reciben royalties de la producción solar que se utilizan para devolver su préstamo. En la actualidad, 450 edificios están equipados con paneles solares, lo que equivale al consumo de electricidad de dos mil quinientos hogares, sin contar la calefacción. Todos los tejados están conectados y hemos creado un departamento de gestión y mantenimiento contratando a doce empleados, ingenieros y técnicos. Hasta ahora, la electricidad producida se inyecta en la red, pero gracias a la nueva ley, pronto pasaremos al autoconsumo. Como la operación ha resultado muy rentable, nos hemos fijado el principio de devolver un tercio de los beneficios a los fundadores y poner un segundo tercio en reserva, y el resto reinvertirlo en otras acciones al servicio de la región.

En 2009, pusimos en marcha, bajo el mismo principio, la construcción del primer parque eólico del Lote, con el promotor Valorem. Queríamos tomar una participación del 40% en la empresa, lo que significaba encontrar rápidamente 2,5 millones de euros. Todavía sin fondos, solicitamos ahorros locales, colocados en bancos al 0%, para invertir en este proyecto. Hemos recaudado 3,5 millones de euros y hemos tenido que devolver el excedente. Esto tuvo un profundo efecto en nosotros. Para nosotros, los cortocircuitos no se refieren sólo a la comida, sino también a la energía, el dinero, etc. A partir de ahora, para los habitantes de la región, estos molinos son suyos. Hoy en día, siguiendo el mismo modelo, estamos trabajando en proyectos de metanización. Para desarrollar los recursos madereros locales, en 2010 compramos el aserradero Lafargue de Aynac, el último de la región. Para ello, hemos creado un SCIC Bois Énergie y hemos invertido en una nueva sierra más eficaz. Para desarrollar esta industria maderera local, también hemos contratado a un vendedor de madera y a un aserrador experimentado. Ahora se han creado ocho puestos de trabajo y hemos facturado 3 millones de euros con esta actividad.

Apropiación del territorio

¡En cuanto te involucras en un bucle de solidaridad en el territorio, te das cuenta de que los proyectos se suceden ! Todo esto requirió mucha energía entre 2010 y 2015, pero hoy estamos haciendo crecer nuestro volumen de negocio en un 5% anual. Al igual que en los circuitos alimentarios o energéticos, se observa un reflejo por parte de los habitantes de apropiarse del territorio. Funciona porque la cooperativa nunca les ha engañado y confían en un actor local que conocen bien. Para nosotros, lo importante es la innovación. Si nos quedamos con los canales tradicionales, fracasaremos sistemáticamente. Por eso hemos aprendido a trabajar con otros actores de la región. Para mí, la innovación es cuando surgen proyectos en los que nadie se legitima solo y en los que todos tienen un interés común.

Para trabajar en un entorno rural, hay que apoyarse en una tríada de actores: los representantes elegidos, el entorno socioeconómico y la sociedad civil. Al preguntarnos cómo podían vincularse estos tres pilares, formulamos la hipótesis de que era la gestión de los recursos humanos la que lo hacía posible. En el grupo de reflexión en el que participábamos entonces, nos centramos en la gestión prospectiva de los puestos de trabajo y las competencias (GPEC), tal y como la utilizan las empresas y a pesar de la mala reputación que tenía entre los sindicalistas como antesala de la deslocalización. Rápidamente desarrollamos nuestra propia versión: la gestión territorial de empleos y competencias (GTEC), que pronto pasó a llamarse ATAC, anticipación territorial de actividades y competencias. En 2011, en colaboración con el Pays de Figeac, pedimos a Sol et Civilisation que nos ayudara a poner en marcha este ATAC. Un investigador del INRA y de AgroParisTech nos ayudó en este trabajo durante tres años. La hipótesis de partida era que el territorio sólo puede estar vivo si innova. Para innovar, necesita encontrar habilidades ; pero ¿cuáles serán útiles en 2030 ?

Este trabajo se desarrolló en dos etapas, un tiempo de previsión, con un horizonte de 2030, y luego un tiempo de acción de movilización en la dirección de algunas empresas. Alrededor de una mesa, reunimos regularmente, durante varias horas, a veinticinco personas : cargos electos, empresarios, sindicalistas y personas de la sociedad civil. Un año después, en la séptima reunión, todos seguían presentes y dispuestos a continuar. De estas reuniones surgieron varios escenarios :

Nos dimos cuenta de que el enfoque económico por sí solo no movía el sistema territorial. Sólo podría ponerse en marcha si jugamos con la gobernanza, que aún no hemos resuelto, y con la formación. De un territorio percibido inicialmente como una limitación, luego como un aliado, pasaríamos a vivirlo como un futuro. Por desgracia, la ley NOTRe vino acompañada de la fusión de las comunidades de municipios, la reducción de los fondos públicos y la desaparición de la entidad Pays. También fue acompañada de la desaparición de un espacio de diálogo intercomunitario y de la efervescencia que había aparecido en el territorio. A pesar de ello, decidimos continuar. Al estar muy cerca del SSE Lab, habíamos trabajado con él en el desarrollo de los Polos Territoriales de Cooperación Económica (PTCE). Con una docena de cofundadores, creamos Figeacteurs, basada en este modelo, que ahora cuenta con ochenta colaboradores y tres empleados, en torno a la pregunta: «  ¿Qué podemos hacer juntos que no podamos hacer solos ? Partir de una página en blanco no es fácil, porque nos faltan facilitadores. Cuando vamos a la Caisse des Dépôts, nos dicen que están dispuestos a financiar nuestros proyectos eólicos, pero eso no es lo que esperamos, porque encontramos nuestra financiación a nivel local  Lo que nos falta y necesitamos financiar es la facilitación, la ingeniería y la animación necesarias para que surjan los proyectos.

Al final, esto siempre plantea la cuestión de la gobernanza y, hoy en día, la cooperativa, para asumir su papel, debe ser investida en el PTCE.

Recalificación de las cuestiones territoriales

Hace tres años, dos grandes empresas, cada una con mil empleados, nos preguntaron por la falta de plazas de guardería. Los representantes elegidos, a los que se les preguntó, no tenían recursos para crear nuevos. Con cuatro empresas, decidimos crear una guardería con veinte cunas. Lleva un año abierto y pronto duplicará su capacidad. Ratier Figeac, el fabricante de equipos aeronáuticos con sede aquí, no estaba legitimado para hacerlo solo, pero juntos ha sido posible. De momento, estamos experimentando con un servicio de conserjería. Las personas en régimen de integración hacen la compra para los empleados que no tienen tiempo, llevan y recogen su ropa sucia, etc., y los empleados encuentran todo esto en su taquilla, cuando salen del trabajo.

En la actualidad, en la zona de Figeac se consumen 7.500 toneladas de hortalizas, de las cuales sólo 400 eran de producción local. ¿Cómo se puede restablecer la horticultura? En el PTCE, encontramos una empresa que no conocíamos, la APEI, que se ocupa de las personas discapacitadas y emplea a un centenar de personas. Una de sus actividades es la restauración colectiva, para la que ya produce 700 comidas diarias. Juntos vamos a crear una fábrica de verduras, que será una empresa adaptada con el objetivo de producir 2.000 comidas al día y que trabajará con una empresa de integración de personas a través de la horticultura. De este modo, estamos abordando juntos una importante cuestión territorial que ninguno de nosotros habría podido tratar por separado. También estamos desarrollando un proyecto sobre movilidad. Cuatro mil quinientas personas respondieron, a través de su DRH, a nuestra encuesta sobre este tema. Por término medio, recorren 20 kilómetros al día sólo para llegar al trabajo. Veinte viajes de ida y vuelta al mes representan para ellos un tercio del salario mínimo. Si el precio de la gasolina sube, la gente no va a trabajar o se acerca a la ciudad y abandona la zona. Hoy, junto con varios empresarios, tenemos previsto lanzar una licitación de coches eléctricos para crear espacios de uso compartido. En este club de negocios, también estamos trabajando en el empleo de los cónyuges, una cuestión que a veces dificulta la contratación de una habilidad que nos interesa.

Está claro que lo que une a estas iniciativas es la economía social. El papel de nuestra cooperativa es, por tanto, actuar como correa de transmisión entre las empresas de la economía tradicional, que necesitan guarderías o tienen problemas de movilidad, y las de la economía social ya presentes en el territorio. Nuestro reto más importante es, por supuesto, la actividad de los agricultores, cuya evolución demográfica conduce a la salida de los hijos del territorio, a la ampliación de las explotaciones, pero también al empobrecimiento y a la pérdida de valor añadido. Sin embargo, otros jóvenes sueñan con dedicarse a la actividad agrícola, pero se lo impide la imposibilidad de adquirir tierras mientras se ganan la vida. Por tanto, nuestra pregunta actual se refiere a la oportunidad de crear una cooperativa de tierras para financiar estas adquisiciones gracias al ahorro local y ciudadano. Para nosotros, las condiciones necesarias para nuestra acción eran :

Como resultado de nuestra acción prospectiva, en 2015 identificamos trece grandes retos estratégicos, como la actividad agrícola, el valor añadido, la innovación, la fluidez organizativa, etc. Nos inspiramos en el movimiento de las empresas liberadas para romper la organización de la cooperativa con el fin de dejar espacio para la innovación y para que todos sean protagonistas. Hemos creado quince grupos de acción, que prefiguran el futuro organigrama, en cada uno de los cuales los agricultores y los empleados se encargan de responder a los problemas identificados. Todo ello se resume en la frase que define nuestra visión y que escribimos el año pasado: «  Contribuir a largo plazo al desarrollo de una agricultura que gestione lo vivo, con alto valor añadido, innovadora y abierta a los demás, para promover, desde nuestro territorio, un desarrollo sostenible al servicio de todas las personas.  »

Debate

Subsidiariedad y bienes comunes

Un orador  ¿Dónde se encuentra el dinero para tales operaciones ?

Dominique Olivier : ¡No es fácil todos los días ! De los 36 millones de euros del proyecto fotovoltaico, por ejemplo, los agricultores aportaron 6 millones en forma de préstamos personales, lo que permitió reunir los otros 30 millones. En cierto modo, no hubo autofinanciación, pero discutimos con un grupo bancario durante tres años y se intercambiaron novecientos correos electrónicos antes de concluir. En cambio, en el caso del parque eólico, el promotor, que tenía la sartén por el mango, ofreció quedarse con el 40% del capital, lo que representaba 3 millones de euros. Nuestro banco impuso condiciones y plazos que no nos convenían. Así que fuimos al campo y tres meses después teníamos el dinero. Mientras que los ahorros bancarios apenas generan intereses, cuando se presenta a la gente un proyecto que tiene sentido y ofrece un 6% de rentabilidad, ¡saben aceptarlo! Lo que es más complicado, tanto para nosotros como para nuestros colegas de toda Francia, es encontrar las competencias en animación e ingeniería para los PTCE. Actualmente estamos trabajando en un proyecto de metanización. Hemos contratado a un ingeniero especializado que lleva tres años trabajando en ello, con una implantación prevista para un año. Para poder pagarle, hemos presentado una solicitud a France Active y al Comptoir de l’innovation. Afortunadamente, conocimos a gente de la ESS que creía en lo que estábamos haciendo.

Or. : El extremo centralismo francés hace que las autoridades no sepan ni entiendan lo que ocurre en los territorios. ¿Por qué funciona esto en su país?

D. O. : Para mí, la cuestión central es la de la subsidiariedad. Sólo confío al nivel superior lo que no puedo hacer a nivel de la comuna. A menudo lo decimos, pero no siempre lo vivimos. Cuando vas a los territorios, ves grandes historias por todas partes : la cooperativa Les Salines de Guérande, la SCOP Juratri, el PTCE Archer, Môm’artre, etc. La innovación comienza cuando se está en una red con personas que tienen ideas. Hace veinte años, un cargo electo, presidente del consejo regional, tuvo la brillante idea, junto con el jefe de la gran empresa Ratier Figeac, de crear el cluster Mecanic Valley en Figeac. Hoy en día, se contratan allí entre doscientas y trescientas personas al año. Todas las empresas de esta agrupación han unido sus fuerzas en forma de Sistema de Producción Local (SPL). Al mismo tiempo, este gran jefe se ofreció a ayudar económicamente a aquellos de sus ejecutivos que quisieran marcharse para crear su propia empresa, con la obligación, al cabo de cinco años, de conseguir la mitad de su facturación independientemente de Ratier. Figeac Aéro, que pronto contará con dos mil empleados, es también una de estas bellas historias. Sin saberlo realmente, han cooperado. Hoy en día, muchos especialistas saben cómo gestionar la propiedad pública o privada. En cambio, la gestión de los bienes comunes, que son de todos y de nadie, sólo puede hacerse cuando se es actor en un territorio y utilizando métodos específicos de animación y facilitación. La innovación y el valor añadido del mañana nacerán probablemente en torno a estos bienes comunes.

En busca de habilidades

Or. : ¿Trabajas con el cluster Mecanic Vallée ?

D. O. : Antes de crear el PTCE, al venir del mundo agrícola, no conocía a los mecánicos. Desde que forman parte del club de empresas, juntos hemos creado una guardería, estamos poniendo en marcha el servicio de conserjería, trabajamos en la movilidad, etc. Tenemos un reto común, que es crear un entorno que favorezca el desarrollo sostenible. Tenemos un reto común, el del atractivo. En la actualidad, algunas máquinas no funcionan porque las empresas carecen de gestores e ingenieros. La evolución de las competencias es rápida y Ratier, que hace veinte años contaba con cincuenta directivos por cada mil empleados, emplea ahora a doscientos cincuenta ingenieros entre sus mil doscientos empleados. Nadie puede resolver por sí solo esta cuestión del atractivo.

Or. : ¿Cómo trabajaste en el atractivo del territorio ?

D. O. : Es un trabajo diario. Tenemos una tasa de desempleo del 5% y todas las empresas están buscando empleados. Nadie tendrá la respuesta solo, juntos podemos conseguirla. Para que la gente quiera venir, debe haber guarderías, un servicio de conserjería, escuelas, un hospital y las mismas ventajas que en una zona urbana. Estamos estableciendo un sistema de patrocinio para el empleo del cónyuge. Vamos paso a paso y nos aseguramos de que la comunicación sea compartida. Vemos dos tipos de recién llegados : los jóvenes licenciados, que buscan una primera experiencia pero vuelven a la ciudad al cabo de unos años, y las personas mayores, cuyos hijos se han ido de casa y buscan una mejor calidad de vida lejos de la ciudad. Recientemente, también he visto granjas que han sido adquiridas, una por un belga y la otra por un normando. En 2008 escribimos que si la zona se volvía atractiva, la gente vendría. Pero, en cuanto a las condiciones de atracción, nos resulta difícil, por el momento, medir la naturaleza y el impacto.

En este caso, la formación es también un medio para reclutar competencias de alto nivel. En Figeac, los electos han conseguido la creación de un IUT en mecánica, adscrito a la Universidad Jean Jaurès de Toulouse, que también ofrece formación en comercio y en el sector médico-social, y me han pedido que sea uno de los administradores. Sin embargo, lo que me asusta es la desconexión entre el mundo de la formación y el de la empresa; los profesores no conocen a las empresas de la zona, que a su vez ignoran al mundo académico. ¿Cómo, por tanto, podemos crear estos vínculos necesarios? Estamos pensando en las formas en que las empresas podrían ayudar a los jóvenes, sin grandes recursos, a estudiar en este IUT. Si hoy hemos creado un fablab, hemos elegido hacerlo en este IUT para que las empresas puedan venir a hacer prototipos y crear puentes con los profesores.

Or. : ¿Le interesa la política cultural ?

D. O. : Los representantes elegidos han invertido mucho en la creación de festivales y otros eventos culturales. Sin embargo, cuando hacemos cosas en el territorio, a veces tienen miedo de que ocupemos su lugar, lo que no es en absoluto nuestra ambición. Todo el debate se centra entonces en cómo podemos cooperar.

Compartir para innovar

Or. : ¿Cuál es la diferencia entre anticipación y previsión ?

D. O. : Lo interesante de la prospectiva es que cuando se pone a la gente alrededor de una mesa para elaborar escenarios para dentro de veinte años, un momento en el que probablemente ya no estarán involucrados, los egos se desvanecen y los juegos de actores desaparecen. Más que el horizonte a muy corto plazo de la GPEC, lo que nos interesa es ver el rumbo dentro de veinte años y tener una previsión colaborativa que ponga a la gente en el camino hacia ese rumbo. Sólo cuando me haya anticipado a 2030 podré elaborar mi plan estratégico para 2020.

Or. : La « transferibilidad » de las buenas historias es muy difícil debido a su fuerte contextualización. ¿Cómo ves el papel de los que llamas facilitadores?

D. O. : Creo en el papel de una persona, formada y legitimada para poner a la gente alrededor de una mesa y determinar con ella el problema que se plantea. Esta persona debe venir de fuera del territorio, no tener ningún interés en él y marcharse al final del estudio. Esto es lo que hemos conceptualizado con AgroParisTech. Este trabajo, que es esencial y que debe realizarse a intervalos regulares de tres o cuatro años, debe sin embargo cruzarse con operaciones concretas que pongan a la gente en situación de actuar.

Or. : Tocqueville destacó el importante papel de la religión protestante y sus rituales en la construcción de la identidad americana. ¿Había algo similar en su territorio?

D. O. : El territorio era inicialmente muy pobre, con una expatriación estival de hombres a las ricas granjas de Cantal. Todo el desarrollo se produjo entonces, en los años 60, en torno al movimiento de las Juventudes Agrarias Cristianas (JAC), que fue la columna vertebral, y con grandes líderes sindicales como Raymond Lacombe.

Or. : ¿Incluyes la noción de ecosistema en tus reflexiones?

D. O. : La cooperativa Fermes de Figeac no es un ecosistema, el territorio sí. Hemos tardado treinta años en desarrollar este sistema de vida y en comprender que el futuro se construye con otros. Por mi parte, soy un practicante de la vida cotidiana. Tenemos intuiciones y recetas. Algunas acciones funcionan, otras no, así que las dejamos. Es la multiplicación de acciones, lugares de debate y proyectos lo que hará que el ecosistema sea más complejo, entretejido y abierto. Aquí es donde la labor de facilitación es esencial para que surjan los proyectos. Creo que estamos en el buen camino, vemos lo que probablemente debería hacerse, pero no estoy en la fase de elaborar un plan de negocio para el ecosistema, y no estoy seguro de que lo necesitemos.

Todavía nos sorprende que hoy en día una pequeña cooperativa agrícola, con un radio de acción de sólo 20 kilómetros, siga ahí, frente al mundo de las grandes cooperativas. Desde hace treinta años, la gente se pregunta: « ¿Hasta cuándo?", pero durante estos treinta años, ha pasado de diez a ciento sesenta puestos de trabajo, y esto es sorprendente. Ahora la gente viene a preguntarnos cómo conseguimos combinar lo local y lo global. De hecho, creo profundamente que todo el mundo, sea cual sea su posición o su inteligencia, tiene la capacidad de innovar en cuanto sea capaz de intercambiar con otros, fuera de las estructuras piramidales que rompen este tejido relacional.

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